变卖工厂拉开大众集团变革序幕 目标5年将利润率拉回9%

9月7日，大众宣布与以色列奥雷利乌斯资本达成协议，拟出售奥斯纳布吕克工厂。这座曾为大众生产过约250万辆汽车的基地，将在2027年结束汽车生产，并转向防务装备相关业务，同时约400个岗位将退出原有体系。

乍看之下，这像是大众在经营压力下的无奈割舍；然而事实是，这并非一次简单的工厂售卖，而是大众开始自救、拉开更大范围变革的序幕。

9月3日，大众通过《2030年未来规划》，明确了其转型计划。从砍产能、削岗位，到压缩车型、减少复杂度，大众试图一点点拆掉过去那个庞大而沉重的体系，把资源投入集中到更有价值的业务上。而所有这些动作，最终都指向一个核心目标——到2030年将营业利润率提升至9%。

据大众集团财务主管罗尔夫·沃勒介绍，汽车行业平均资本成本大约为8%至10%，若车企长期低于资本成本，就无法持续创造价值，还可能侵蚀公司的资产基础。因此，对今天的大众来说，9%并非“加分项”，而是一道必须守住的生存底线。

当下，汽车行业及其市场正在经历迄今最快速、最根本的变化。在全球汽车产业全面承压的状况下，大众没有选择被动等待市场回暖，而是将主动权握在自己手中，将压力转化为具体的“减法清单”，重塑自身结构。正如大众汽车集团CEO奥利弗·布鲁姆所言：“我们现在又回到了成功塑造自己命运的位置”，而集团的目标只有一个，就是“让集团更加强大、更加成功、更加面向未来”。

大众此次重组，并不只是一次简单的战略“瘦身”，还有对整个经营体系的深度重构。而9%，是大众这场转型必须交出的一份关键答卷。

01 9%为何重要

要理解大众为何在此时选择极其激烈的重组，必须先看清它的市场与财务现状。

当前，大众原有的经营平衡正在被打破。在中国，市场份额下滑叠加单车利润承压，曾经重要的利润来源正在迅速减弱；在欧洲，长期积累的产能过剩、高昂的人工与制造成本，又让大众很难在电动化转型中轻装上阵；在全球，美国关税、地缘政治以及持续的价格竞争，则进一步压缩了利润空间。大众面临的，是一个互相咬合、持续收紧的局势。

这种外部压力直观地反映在了财务账本上。2022年以来，大众盈利能力持续承压，集团营业利润率一路滑坡至2025年的2.8%。2026年上半年已跌至3.8%的危险位置，低于同期其他汽车集团4.1%的平均水平。从2026年上半年的财报数据来看，中国合资公司利润同比下降63.6%，集团前沿技术仍在失血，CARIAD软件与电池部门上半年合计亏损超13亿欧元。而汽车业务看似转正的31.66亿欧元净现金流，很大程度上也是靠压缩研发与固定资产投资硬挤出来的，并非经营性的实质改善。

从企业的角度来讲，营业利润率能够衡量公司的运营盈利能力，并体现其商业模式的可持续性和可行性。3.8%的营业利润率，意味着即便大众还在赚钱，也赚得并不从容。在四面受制的处境下，3.8%的微薄空间极易被外部波动瞬间吃光。因此，9%对大众而言，并不是一个单纯追求高回报的财务野心，而是企业维持长期经营、抵御市场风险并持续投资未来应有的生存底线。只有回到水平线上利润空间，才能为大众提供一层应对不可预见事件的必要缓冲，并增强集团的韧性。

对于这场困局，管理层有着极其深刻的洞察。大众汽车集团管理董事会主席奥博穆在员工大会上坦言：“大众目前的处境已经不只是严峻，而是极其严峻。”高层已不再把当前困境视为短期的周期性波动，而是承认它是一场长期的结构性危机，寻找转型方法。大众汽车集团CFO沃勒也明确表示：“小幅改进不足以实现目标，大众需要进行意义深远的结构性变革”。

按照大众最新规划，在全球年销量约900万辆的基础上，2030年9%的营业利润率对应着约310亿欧元的营业利润。而9%也并非一个完全脱离大众自身历史水平的硬指标：2021年，大众集团调整后营业利润率曾达到8%；2026年上半年，集团旗下斯柯达营业利润率也达到了8.5%；同时，大众长期将9%作为内部业务单元和产品线最低投资回报率（ROI）的重要门槛。大众今天要做的是重新把自己拉回原本的位置，坐回汽车行业的“主桌”——先活下来、重获资本市场信任，才能有底气继续投入下一轮竞争。

9%不只是一个财务数字，它意味着大众需要重新建立与其规模、资本投入和未来投资需求相匹配的盈利能力。能否在这个过程中重新找到自己的位置，才是大众这场转型新阶段的真正命题。

02 从“切脂肪”到“动骨头”

大众并不是到了2026年才开始意识到问题。从2024年起，一轮又一轮的降本、裁员与产能压缩就已在狼堡轮番上演。

过去，大众可以容忍一款车销量一般或一个工厂利用率不高，因为这些成本最终可以被庞大的销量和多品牌体系摊薄。但今天，那些“不影响大局”的因素逐渐变成了利润表上的窟窿。于是，为了应对这场内外夹击的结构性危机，大众下定决心打破旧有惯性，将转型进一步推向决定企业长期形态的组织架构与资本配置深水区，重新构建规模、产品、成本与资本的底层逻辑。

大众正在将这场自救手术从“切脂肪”转向“动骨头”。而这场“动骨头”的核心，就是围绕9%的利润率目标，把过去庞大的体系重新算一遍。

第一，是降低盈亏平衡点，重新匹配产能与市场需求。

大众财务负责人沃勒曾提出：大众不能单纯依靠增长改善回报率，更现实的方向是大幅降低盈亏平衡点，目标降至800万辆以下。在大众的重构规划中，全球年销量基准被重新锚定在900万辆，相比疫情前1200万辆的产能设计出现了实质性退守。过去两年，大众已在全球削减约200万辆过剩产能，中国还将进一步削减约50万辆，欧洲仍有超过50万辆的过剩产能需要调整。

这也改变了工厂资源配置的标准。大众开始重新计算什么产能值得留下、在哪里生产更划算。埃姆登、茨维考、汉诺威和内卡苏尔姆等工厂，按目前规划无法保证在2031-2034年间分阶段实现具有竞争力的产能利用。目前大众尚未决定关闭其中任何一家，监事会正在评估这些工厂的其他用途，，避免资产贬值拖累整体回报率。

第二，缩短管理决策链条，优化组织结构与人力成本。

规模压下来之后，人员和组织自然也要跟着改变。《2030年未来规划》提《2030年未来规划》提出，集团范围内还需要进一步调整约5万个岗位；叠加2024年以来已经达成的约5万个岗位调整，整体涉及规模约10万人。其中管理岗位计划减少约5500个，管理费用到2030年计划削减20%（减少约110亿欧元，控制在约370亿欧元）。

为了推进这一调整，大众打破了1994年签署的“直至2029年不进行强制裁员”的协定，重塑了管理层与工会的沟通框架。对于大众而言，这不只是减少员工数量，更重要的是缩短决策链条、降低组织复杂度，把长期累积的管理成本压下来，并提高跨品牌协同和决策效率。

然而，单靠组织层面的瘦身并不足以挤干所有冗余，要让成本结构彻底改观，必须将“去复杂化”延伸至产品的研发源头。

第三，精简车型与配置组合，将成本控制前置到产品概念阶段。

大众目前旗下品牌合计约有150款车型，到2035年计划精简约50%，保留约75款车型；配置复杂度则计划降低约75%。减少品牌和细分市场之间的产品重叠，并不是简单减少消费者选择，而是让每一款留下来的车型获得更大的销量规模，同时减少研发、采购、生产和售后环节的大量重复投入。

以座椅为例，全集团庞杂的2300至2600种座椅型号将统一压缩至约100种。这种简化不仅能让消费者的选择更加精炼，更是通过零部件的高度通用化提升采购规模与生产标准化，从而直接压低单车成本。为此，大众连“怎么花钱”也开始往前移。集团将采购部门的工作大幅前移，采购、工程、财务与销售在产品概念阶段即共同参与“价值工程”决策，从源头避免冗余设计。

第四，是重新分配资本，把省下来的钱投向真正需要的地方。

大众计划在2027年至2031年的五年间投入1350亿欧元用于资本投资和研发，较此前规划周期减少约25%。但这并不意味着全面收缩，而是意味着投资标准正在发生变化：平台、电子电气架构、软件和驾驶辅助等技术减少重复开发，将有限资源精准投向高回报、高需求的核心细分市场。

区域市场也在按照这一逻辑重新调整。北美将更多聚焦中大型SUV、皮卡等高需求、高利润细分市场；中国继续推进本地化研发和产品策略，并将相关能力向“全球南方”等市场延伸。

大众需要的，并不是把所有投入都压低，而是让有限的资本更多进入能够形成销量、利润和技术竞争力的领域，重新提高每一笔资本的回报要求。最重要的是，这些具体的经营动作，最终都指向9%的盈利目标。

从产能退守、组织瘦身，到产品去复杂化与资本重新配置，大众正在通过这一系列深层次的“减法”，试图将庞大的体系重新拉回高效运转的轨道。

03 “瘦下来”还不够

单向的成本削减，无法直接转化为企业的自然复苏。“到2030年实现9%的营业利润率”不仅是一个财务指标，更是大众保障自身稳健运营、持续投入未来的底线。而在守住9%之后，真正的增长动能才是决定其能否在下一轮竞争中立足的关键。

因此，接下来对于大众的发展轨迹，至少有两个维度的变化值得持续观察。

第一个是旧体系退出的速度——也就是“减法”的效果。裁员可以降低成本，关厂可以削减固定费用，砍车型可以减少研发和供应链复杂度，但这些措施本身并不会让消费者重新购买大众的电动车，也不会自动让软件业务变得更强。减得不够快，旧体系会继续吞噬利润；减得太狠，又可能把转型所需要的人才、技术和制造能力一起削掉。真正需要关注的是，过剩产能能否真正如期退出？庞杂的车型和产品线能否切实降低复杂度？德国工厂最后会保留哪些生产能力？这些“做减法”的举措，决定了大众的成本端能否重新降至具有全球竞争力的水位线。

第二个是新体系形成的速度——也就是“加法”的效果。

中国市场尤其重要。大众正试图将中国从单纯的“销量池”转型为本地研发与技术协同中心，通过与小鹏等本土合作伙伴的绑定缩短开发周期，并集中推出专为中国消费者打造的新车型。如果“在中国、为中国”的模式顺利跑通，大众不仅能稳住销量基本盘，更能够吸收中国成熟产业链的高效率与智能化降本能力；反之，若新产品无法有效突破本土新势力的重围，研发投入的边际效应则会受到挑战。

北美则承担着不同的任务。在全球市场格局调整的背景下，北美被大众赋予了提供高毛利支撑的重要角色。中国市场难以继续承担过去那种高速增长的角色之后，大众必须寻找新的利润支点。此次规划明确提出要强化北美更具盈利能力的细分市场，加快皮卡、混动等贴合当地消费习惯的产品布局。大众在此的目标不再是盲目追求规模扩张，而是通过优化高毛利产品结构，为集团整体的财务状况提供直接支持。

换句话说，9%的前半程是做减法，后半程则要证明这些减法是否为增长腾出了空间。这也是这场重组真正值得观察的地方：大众能否用更低的成本、更简单的产品体系和更集中的资本投入，换来更有竞争力的产品、更稳定的市场份额和更健康的利润结构。大众最终要交出的，也就不只是一个9%的数字，而是一套能够持续产生应有回报的经营模式。

从创造销量的甲壳虫神话，到高尔夫定义两厢车标准，大众的传奇历史始终建立在为大众提供可靠、普适的出行工具之上。在历史的进程中，这一次的挑战显然前所未有：裁员和减产能切除冗余的“脂肪”，却无法凭空重构智能电动时代的底层“基因”。

产能严重过剩，行业红利消退，车企集体开启自救模式——这不是大众一家的困境，而是整个欧洲传统汽车工业在面对产业重构时的集体缩影。不可否认的是，在这场全行业共同面对的产业阵痛中，大众做出了极具勇气的自救表率。

对于大众这个庞大的汽车帝国而言，旧体系的崩解已经开始，而新的大幕，正在徐徐拉开。